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信息输出:怎么把决策执行落地,解决“如何做到”

日期:2019-04-15 21:10:26 来源:互联网 编辑:小狐 阅读人数:291

你要做你自己时间的主人,不重要的APP,不重要的内容,随他去吧。

信息输出:怎么把决策执行落地,解决“如何做到”(图1)

先用一条漏斗公式来回顾下前情提要:

额=客流量*率*客单价*复购率

可口可乐把他的触角涉及到几乎所有的零售业态,百货店、超市、便利店甚至是你家门口的各种小卖铺。无论是一线大都市,还是八线小农村,可口可乐覆盖了绝大多数有人的地方。

这,是源于可口可乐对于客流量的思考。

于是,你会看到药厂代表为了鼓励医生使用自己药厂的药,会给医生支付超过药品售价25%以上的“临床费”本质上是一种违法的商业贿赂行为

这,是源于药厂对于的思考。

旅游景区的商户,景区的总客流量取决于景区本身的吸引力,商户左右不了。在总客流量不变的情况下,各家景区商户都只能在OTA网站推广引流,以提高游客的到店率,但这种消耗战也提高了商户的经营成本。再者,很少有人同一个景区去两遍以上,就算来了两遍,也很难保证下次还来同一家门店消费,复购几乎为零。

于是,提高客单价(每名客户支付的价格)几乎成了景区商户“没有办法的办法”你看到了雪乡60元一碗的泡面,看到了青岛28元一只的大虾。

这,是源于景区商户对客单价的思考。

口香糖厂家,多数品牌几乎把自家的产品摆上了所有适合口香糖的零售商的货架上,客流量已经没有太大的提升空间。对于这种全国性的消费品牌而言,提价对于销量的影响谁都不敢预料,客单价只怕不太好提升。口香糖市场经过了多年发展,市场份额已经相对固定,很难从友商那边抢夺用户,率难以撼动。

很难寻求新的增量用户,就只能在存量用户想办法了。于是,你会看到益达劝你“一次嚼两粒”炫迈会劝你“根本停不下来”你会看到默克多牙膏公司把牙膏口径增大1cm,提高了你消耗产品的速度。你看到了椰树牌椰汁告诉你“我从小喝到大”增加了产品的“功能属性”并试图培养用户的喝椰奶习惯。

这,都是源于企业对于复购率的思考。

一切提高额的秘密几乎都在这条公式里。

信息输出:怎么把决策执行落地,解决“如何做到”(图2)

突然想起当年调侃炫迈的一条段子

至于你问他为什么是提高商品售价,我猜千篇一律的回答是:废话,挣钱啊。

他们知道的是高客单价可以增加额,但是,他们不知道的是,还有一万种方法可以提高额,就算是只是通过提高客单价而增加额,也有一万种方法可以提高客单价。

我说高客单是景区商户“没有办法的办法”并不是在给他们洗白,事实上我也想知道:这么干,你们良心不痛吗?

提高客单的方式有很多种,可以向同一个客户更丰富的商品组合,更高品质的服务内容,但是他们却选择了把廉价的单品卖出更高价格这种看似最方便却极其影响景点口碑的做法。

其实毫无疑问,跟风从众的“提价”没有更深层次的认知结构,没有思维缜密的决策,只能保证你达到行业收入的平均水平。

而这,也正是为什么这两年很多人都在抱怨大环境不好生意不好做。但是我告诉你一个基本事实,无论什么年代,不管哪个行业,总有那么一小撮人活的相对比较滋润。

这个真相也许很残酷,那些个天天叫嚷着大环境不好、甲方爸爸难伺候的,真正的原因是你的实力不够。

当你成为了你这个行业“千金难买”的乙方时,你,就会是你甲方的“爸爸”

那一小撮人他们不说:“你好,考虑下由我司为您服务吗?”他们说:“不好意思,我司的服务已经预约到2119年了,还请你下辈子再来。”

这不是大环境的问题,也不是这一届甲方不行的问题,这,是你的问题。想办法拓宽你的认知边界,训练自己逻辑缜密的决策,你才有可能不单单只是靠“天”吃饭。

如果你还不相信认知结构对于你决策的重要性,且再来看一条公式。

利润=额-成本=客流量*率*客单价*复购率-成本

本质上,一切商业运转最终都是围绕利润这个指标展开的。但是额不等于利润,当我没有为你引进成本这个概念时,你可能得费一番周折才能想到这个解题的新维度:可以尝试通过降低各方面成本提高利润。

于是,你看到了一大批互联网公司大幅裁员,砍掉非核心业务。

这,是源于决策层对于成本的思考。

我知道又有人会说,降低成本提高利润,只怕是个人用手指头都能想到吧,我还非得了解这条公式?

我想告诉你的是,跟懂这条公式的产品人相比较而言,决策质量是有很大差别的。

你的“想到”是属于灵光乍现型,是突然之间涌进脑海的:诶,我们能不能试试通过降低成本提高利润?

你可能还会沾沾自喜道:这都被我想到了,我真的是太机智了。颤抖吧,友商们。

但是别人的“想到”是深思熟虑型,是综合考虑了产品当前的用户数,率,客单价,复购率等等要素,综合考虑了当前产品所在周期是应该拉新、促活、还是留存,最后才得出结论:降低成本是当前产品所处周期提高利润的最优选择。

做出这种高质量的决策只是别人的“日常”根本犯不着沾沾自喜。

决策过程是伴随着整个产品生命周期的,在你没有足够的知识储备的情形下,你觉得你得有多走运,才能每次都灵光一现想到一个同样高质量的解决方案?

面临任何一个问题,你只有知道(解决问题的基本知识在你的认知框架内)才能更好的想到(缜密的逻辑思维是决策关键)但是即使你知道了,你想到了,也这并不代表你能做到。

这是产品战是一场基于高认知水平的思维战役系列文章第三篇—信息输出篇。

告诉你的是如何解决“我不知道”的问题。告诉你的是当你与友商认知水平相当,如何解决“我没想到”的问题。而信息输出篇是要告诉你,当大家决策水平相当,怎么把决策执行落地,解决的是“如何做到”的问题。

不值得定律

要不要猜一下,让决策顺利落地的第一步是什么?

我猜应该是:让基于你知识做出的决策变成大家的共识。要改变决策执行者的行为,先改变他的意愿。

先上一个学的基本定律。不值得定律,面对不值得做的事情,就不值得做好。反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情,往往会持敷衍了事的态度。

照例先讲个故事:

近几年每年两会期间,人民政府都会喊破喉咙三令五申劝电信商提速降费,结果商每年都有“新花样”各种“上有政策,下有对策”

你说流量没用完不能清零吧。好,商跟你说:这个月没用完的流量下个月不清零,但不好意思,下下个月得清零。

你说套餐流量太少。好,商跟你说:来试试我们新推出的“不限量套餐”但不好意思,使用流量超过一定量之后速度给你限了。

你说套餐价格太贵。好,商跟你说:我这有很多便宜又好用的新套餐喔,但不好意思,老用户与狗不得办理。

有没有想过,为什么全国人民翘首以盼,商还是拿出了一份如此“没诚意”的答卷。

其实稍微深想一层就会发现,对于通信商的来说,提速降费,这是要降低公司的收入啊,公司收入降低了,我收入岂不是要跟着降低。

“那不行,我崽的奶粉钱还没挣够呢。”

于是,你看到了各种独具中国特色的商政策。

本质上,这都是源于商上至高层,下至基层,所有人都认为这件事情“不值得做”当你没有意愿去做这件事的时候,自然就各种敷衍。

再于是,今年两会,工信部祭出了大杀器。今年,我也不劝你提速降费了,年底之前你把携号转网这个事给我落实就行了。

这件事可能很多人没去深想,这其实才是提速降费比较好的解法。

商之间最深的护城河是什么?他们就是仗着,你的手机号用了这么多年了,你不敢随便换。我曾在你可能从来没想过什么是“先发优势“这篇文章中提到的护城河要素之一,转换成本。

工信部改变的其实是更加底层的游戏规则,一旦年底携号转网落地之后,用户更换“转换成本高”这条又深又宽的护城河相当于就被填平了。你可以很轻易的带着你的手机号码选择你认为服务品质好,性价比高的商。

那时候为了商之间争取用户,很自然的就有意愿去干好“提速降费”这么一件小事了,毕竟,用户是会用脚投票的。

但是,不要忘记了,当前商是没有意愿去“提速降费”的,所以“携号转网”这个事情商敷衍执行的概率是很大的。因为一旦顺利确保了“携号转网”商就不得不“提速降费”了。

所以,在“携号转网”这件事上不值得定律一定会发挥它的作用。若非政府及施压过高,斗胆可以预测,年底你也许又会了解一大堆奇葩的新政策了。

比如:年底商可能会告诉你:携号转网技术服务费一万元,现在办理携号转网10年后就能生效了,只要携带好身份证、户口本、结婚证、本科毕业证书、驾驶证、港澳通行证至就近省会直营厅就可办理,“欢迎”大家来办理喔。

那么,我们就只能慢慢的跟商打消耗战,商一点一点挤牙膏似的给我们让利,这个事情就无解吗?

有解。

我的解法是,商绩效不与额挂钩,与客户满意度挂钩。只有这样,企业收入不影响个人收入,才能从根本上消除商不愿意“提速降费”所以一定做不好“提速降费”这件事。当然,这主要看对于商的定位是服务人民还是以盈利为目的了。

不值得定律想告诉大家的是,因为不你愿意去做,所以这件事情就不会被做好。

那么,这给了我们哪些启发?

我的结论是,把你交代的每一件事情都赋予其意义,至少,你要善于倾听同事的意见,并且告诉他“我们为什么要这么做”

见过太多的领导跟员工说,“这件事情不需要讨论,按照我说的去做就好了。”

也见过产品经理跟说,“需求大概就是这样了,去干吧。”

首先,我不管你对于、对于产品、对于用户、对于行业的理解是多么的深刻,也不管你有多少个理由觉得程序员们不懂用户,所以没必要去跟他们讨论需求的合理性,也不管你是哪里来的迷之自信觉得自己的决策有多么英明。

产品经理说这样的话,甚至都不是他程序员值不值得去做的问题,这是一个基本的尊重问题。

我还想说,的工作真的比较辛苦,90后程序员至今还没有一个活过了30岁,请善待程序员们。

你学会尊重之后,我们再来谈一谈如何改变意愿的问题。

我觉得,能用权威来命令员工改变行为的者是一个高手,至少别人认可你的权威。但是只会用权威来命令员工改变行为的者,你可能还得好好上上课。

即使权威如马云同学,谈起996工作制的时候,他也会试图告诉你,我们这么做都是为了“让天下没有难做的生意”这是我们的使命,这是我们工作的意义。

虽然有人会觉得这不务实,但给你的决策赋予一个冠冕堂皇的理由也总好过直接告诉他:劳资就是要你996了,你咬我啊?

要让同事愿意认真执行你的决策,首先你得足够权威,有足够的实力让其信任你。其次你得足够尊重,善于倾听并与之探讨每一步行动的意义,让他们有足够的参与感。

如果这些都不会,请你把钱给够。

作为员工,想象一下当你认为你上司做了一个很愚蠢又没有任何意义的决定让你去执行时,你心里面是如何抗拒,并且如何敷衍了事的。你就会明白,给任务赋予意义的重要性了。

作为者,不要试图妄想能用你的行政权力带出一个多么优秀的团队来。

现代考古研究有越来越多的证据表明,建造金字塔的不是奴隶,而是一般的自由民。推测阶段,未经证实。

先说证据,在金字塔不远处的工人墓地的遗址中,发现这些工人很多人生前都接受了很好的治疗,奴隶是享受不到这种待遇的。再者,这个遗址中还发现了很多妇女和小孩的生活痕迹,这表明了工人是和妻子跟孩子一起居住的,显然这不是奴隶的生活方式。

还有,工人的出勤记录表明,工人可以因为各种鸡毛蒜皮的小事请假,甚至是“昨天喝醉了,今天要请假”这种理由。

还有一个更为重要的却被我们忽略的常识:要完成金字塔这个无比复杂的工程,建造者就不可能是奴隶。

关于金字塔是如何复杂如何不可思议在此不过多赘述,但是毫无疑问,金字塔的形成需要大规模的主动协作。自由是创造力的前提,大规模协作需要每一个参与者都自觉自愿,每一个岗位上的协都能竭尽所能,克服一个又一个的工程难题。

要是工人没有协作意愿,仅仅只是靠奴隶主手中的鞭子,建造金字塔这事只怕是做不成。

总结一下,这一章我想告诉你:要在充满变量的商业世界里,完成大规模的复杂协作,要改变人的行为,先改变行动者的意愿。

结构化表达

相信没有一个产品不认为,作为PM是需要良好的沟通能力的吧?

要让所有人在某件事上达成共识并顺利落地执行,你还需要做的是清晰完整的表达你的所有诉求。

这时候你得掌握另外一项技能—结构化表达能力。

我在写作这一系列文章的一开始,就用思维导图把相关论点用结构化表达的方式画了出来,你可以先看看结构化表达长什么样子。

信息输出:怎么把决策执行落地,解决“如何做到”(图3)

概括来说,结构化表达就是以结论为开头,层层论证结论,最后再强化结论的过程。

我们先讨论一下如何提升自己结构化表达的能力呢?

概括起来就一句话。结论先行,任何一个层次的要点都必须是它下一个层次要点的总要概括,直到最后一层到内容是事实为止。平级要点之间要属于同一个范畴,并且要点要按照一定的逻辑顺序排列。

就用我这张图来为你解释一下,首先我的结论是,产品战是一场基于高认知水平的思维战役。这里贯彻了第一点,结论先行,而且这个结论是下面所有论点的总论点。

要打赢一场产品战,你要解决“我不知道”“我没想到”“如何做到”这三个问题,我分了三篇文章来讲述,认知升级篇、决策制定篇、信息输出篇。这里贯彻了平级之间在同一范畴及按照解决问题的时间顺序来排列分论点。

信息输出:怎么把决策执行落地,解决“如何做到”(图4)

认知升级篇下的两个分论点是,多元学习及独立思考。都是属于如何“提高你认知水平这个范畴的”一个解决的是“数量问题”一个解决的是“质量问题”

每一个末级论点下面我都是有案例作为理论支撑的,当然,这张图是我三个月之前画的,所以没有把最后一层的事实案例写进去。

当你脑海里有一张这样的图,你就可以很轻易的向任何一个人阐述清楚你要表达的内容。

我在写作的时候都喜欢先把论点用结构化表达的思维用思维导图先画出来,其实这样做也是有很大的好处的。

远的不说,提升写作速度的效果是显而易见的,当我明确想表达的观点时,只需要花上不多的时间编点故事来论证就好了。

你看到的这篇万字以上的文章,我写完后算了一下这两天加起来总的创作时间在十一个小时左右。我不清楚这个写作速度对于各位自媒体大神来说是什么水平,要是很垃圾,别喷。你前面也看到了,当年读书太少,翘起课来根本停不下来。

同时,还为你介绍一个方法来锻炼你清晰表达能力。

日常沟通中,通过强迫自己使用“我简单说三点”这句话来锻炼自己清晰的表达,具体表现为以下三种方法:

第一、论证某个观点时,先说“我简单说三点,第一balabalabala…”并强迫自己使用“第一、第二、第三”来作为每一个分论点的开头。

第二、不管你在说“我简单说三点”这句话的时候有没有想到三个分论点,说第一点的时候脑子里就想第二点,最后如果能正好说三点最好。如果只能说两点,你可以说,我再强调一下第二点。说完三点以后发现还有三点,你可以说,我再补充三点。

第三、即使每一个分论点之间并不是严谨的逻辑并列关系。别慌,绝大多数场景你的听众是发现不了的。

我先解释下第三点,你的听众发现不了的理由是“大家都挺忙的,没时间去深究你言语是否严谨”

就好像你刚刚看到的这三点,他们并不存在逻辑上的并列关系。换言之,我说的这三点并不是“三种方法”第二、第三都是对于第一点的具体阐释。所以这里用“第一、第二、第三”是不科学的。

但是,我相信,如果我不说,相当一部分人不会去留意“逻辑根本不严谨”相反,你可能会觉得“我说话很有条理”

那么,这样说话的目的只是为了给人营造一种“我说话很有条理”的感觉吗?

不完全是。

这样表达最大的好处是,一旦你开始使用这句话来表达观点时,你会强迫自己去结构化的思考问题。开始几次磕磕碰碰很正常,不断练习之后,你会发现自己说话越发的条理清晰。

到此,你已经让员工有了对于某个决定的行动意愿,并且你用结构化表达让你说清楚了你全部的行为诉求。

接下来的一道关卡是,他能否完整并且准确的接收你全部的信息。

我在《决策制定篇》说过,你不能完全确保执行者能否听懂你的意思。

其实你可以。

你说:“我已经不断优化了自己的表达方式而执行者还是get不到我的点,并且已经持续好久了丝毫没有好转可能性,我能怎么办?我也很绝望啊。”

我的建议是:换个人吧。

成为成熟者的第一步就是学会开人。

如果你幸运的找到了一个理解能力超强的产品助理,下一关是,好像他办事能力一般,你需要解决他能力不够不能解决问题的问题。

怎么办?再换一个人吗?

不,在这之前,有必要提醒你的是,如果他是一名很有学习能力同事,办不好事多半是你的问题。

新手常犯这样的错误:代替下面做事。

不知道你有没有这样的体验,某件事,你自己做15分钟就能做好。但是,教新手做要教半天,改他的错误还要改半天,一天就这么过去了。

于是,你权衡之下,还不如自己做。

但是,你想过没有?你不教他,他永远不知道怎么做,不愿意花这一天时间,你可能得用无数个15分钟来弥补。

成为成熟者的第二步是学会充分授权,给员工犯错误的机会,给员工成长的机会。

要保证按时按质按量的将决策落地,最后要解决的是执行力的问题。

你公司用的KPI、OKR工作法解决的就是这么一个事,关于这一点好像就没有我施展才华的空间了,相信你已经再清楚不过这个事了。

到此,已经完整的为你讲述了做出决策到决策落地的全部流程,从改变行动意愿、清晰表达信息、完整接收信息、具备办事能力及最后的按时按质按量执行的全过程。当然,这个链条中所有要注意的事项远不止于此,我只是挑了一部分我认为比较重要的做重点讲述。

至于我介绍的这冰山一角的背后还有哪些你不得不掌握的能力,那就看你悟性有多高了。

元能力

我有一种“所有的错都是我的错”思维方式,大体表现如下:

我不说“你听明白了吗?”我说“我说清楚了吗?”

我不说“你应该怎么做”我说“这么做,你觉得呢。”

每次给人安利一个观点,我永远都会告诉他“你可以不接受”

个中意味,你自行体会。

你还可以感受下下面的对话。

程序猿:哦,我知道了。

对话B:

程序猿:好的,我知道了。

乍看之下,好像没有什么区别。

但其实,对于程序猿来说,接收到两种表达方式的内心OS(独白)是有比较大区别的。

对话A,程序猿的OS可能是:你才有BUG,都有BUG,劳资的代码是完美的。算了,你是产品你说了算,于是一脸不爽告诉你“哦,我知道了”

对话B,程序猿的OS可能是:握草,这TM该不会是个BUG吧,狗狗提醒的是。于是心甘情愿的告诉你“好的,我知道了”

但是,你千万不要走极端,“所有的错都是我的错”是一种思考问题的方式,不要傻到人事部门完不成KPI,你一产品经理跑去给总经理写反省材料。

可能你会想,我刚刚说冰山一角的背后还有很多你不得不掌握的能力,现在又说什么“所有的错都是我的错”的思维方式,这谁记得住啊。

你不用记。

我给你安利一个新词,元能力。我给元能力的定义是:创造能力的能力。

如果这一系列文章下来,你只能记住两个关键词的话,我希望他是以下两个元能力。同理心及学习能力

先讲个关于同理心的故事。

也许很多人没用过1999~2003年时期的,在那个不讲用户体验的年代,有一个现在听起来都觉得不可思议的功能(事实上是缺陷)所有的用户数据都存储在客户端。

我给你翻译一下这意味着什么,你在某台电脑上设置的头像,昵称,加过的好友,聊天的记录,换到另外一台电脑上这些数据全部都没有了。

我那时候就是在学校的机房使用的,每次登录第一件事就是先把好友重新加一遍(学校机房会自动清空用户数据)那时候不懂,换到现在,谁拿一个这样的产品出来分分钟有人出来教你怎么做产品。

当时的理由是这样的,ICQ就是这么干的啊(以色列人发明的全世界第一款即时通讯软件,当年就是抄的ICQ)

确实是这样,但ICQ是在万恶的资本主义国家,他们的个人电脑普及程度跟中国是不一样的。

也许是那时候,的研发团队从来都是在自己固定的工作电脑上研发并,所以他们从来就感受不到那种换一台电脑就重新加好友,重新设置的“切肤之痛”

直到后来,马化腾同学不经意间问出这样一句话:我们的用户都是在哪里上网?

他们才想起来,可能是在网吧或者学校机房这种公共上网场所。以那个年代的中国PC机的普及程度之低,一款这样的软件何止肋,简直就肋。

再后来,终于把用户数据搬到服务端上,也就是说无论用户换什么多少台电脑重新登录都是从的上获取用户数据,用户数据不会丢失,不用重新加好友,不用重新设置等等了。

再后来,就是逆袭即时通讯霸主,一举把ICQ赶出中国,进而开启抄袭征程的故事了。

作为一名非程序员中代码最规范的十八线产品经理,我告诉你,要把用户数据存储在服务端从技术的角度根本不难。1999到2003的这四年,之所以没走这一步不是技术的问题,这是意识的问题,这是同理心的问题。

至于学习能力的重要性,我在认知升级篇中已经跟你讲过了,相信在此处也无须再多赘述了。

再讲一个我个人的亲身经历。

因为在分段这件事情上,我从小到大接受的教育是:一个段落,表达一个中心思想。

但是,现在我不这么干了。现在我文章分段的逻辑是—没事多分段。

你看,我没点事又分了一段。

那你说,以前语文老师教得难道是错得吗?

老师没有错,真的要说谁错了,是读者错了。没错,我说的就是你们,太善变了。

原因有二:

你现在看到的排版效果是我历经四篇文章优化迭代的结果,这其中包括了字体、颜色、段落缩进、段间距、每行文字数量、加粗强调、分段逻辑等等效果的迭代,不知道客官是否满意?

借这个案例,我想说两件事:

第二,向优秀的人学习真的是一件投资回报率很高的事情,也许别人几年总结的心血结晶。你一个下午,一杯咖啡,就可以全部化为己有。这里就不点名感谢那些被我研究过的大V们了,我会铭记你们的。

我想,现在你可能明白了,为什么我说同理心跟学习能力是一切能力的元能力了吧。

拥有同理心,你能想象到你决定APP主题颜色随着手机壳颜色变化而变化的功能,技术嘲笑你时,他内心感受到的无比绝望。

于是,你用强大的学习能力十天啃完了一本《JAVA原理》

拥有同理心,你能想象到你滔滔不绝的跟领导陈述述职报告时,领导感受到的一脸茫然。于是,你用强大的学习能力一个小时学会了结构化表达。

拥有同理心,你能想象到你向员工阐述某些问题时,由于表达上的不当,他内心感受到的一丝不悦。于是,你用强大的学习能力几天时间内掌握了高情商的表达技巧,你会试着用“所有的错都是我的错”的思维方式来思考问题。

同理心会指引学习的方向,保证了你快速成长的意愿。学习能力决定了你进化的速度,是保证你能快速成长的能力。

有意愿成长,并且有能力成长。也许今天的你不怎么样,但是我相信,拥有了这两项技能,未来的你,大有可期。

最后的最后,如果你觉得我让你“好好学习”很有道理的话,我再告诉你一个“你知道了这么多道理却依旧过不好这一生”的理由。

打开你的手机自带电量功能,看看你在每款APP的耗电量你就知道你为什么“依然过不好这一生了”

关于这点,我给你开的处方是,增大诱惑因素的行动成本。

翻译话就是—卸了某些对个人成长帮助不大且消耗时间的APP吧。

记得我第一次接触某款短APP时,从晚上十一点刷到了凌晨两点多,当时我就觉得这款产品非常伟大。

我就把它卸载了。

想必某些短平台的产品意识到产品的娱乐属性太重,比如:抖音,3月21日,官宣推出了跟中国科学院等其他科技组织合作的dou知计划,将以短形式为人们科普知识服务,至于结果如何,拭目以待吧。

我说明一下,我不拒绝新闻资讯,我只是拒绝带算法推荐的新闻内容APP,也包括某些浏览器及搜索引擎推送的信息流内容。

理由如下:

第一、信息茧房效应,算法会不断强化你所感兴趣的内容,而忽略那些不在你兴趣领域却可能会对你有帮助的信息资讯,你困在自己的小世界出不来。

第二、平台上的自媒体是以输出观点为主,但可能你更需要的是客观且全面的事实。

输出观点必然会导致呈现真相有失偏颇。比如:我现在跟你陈述的所有理由都是为了论证某APP不值得你去使用的,基于我的立场,我只会跟你说它有哪些不好。

还是我在认知升级篇提到的,产品人一定要有自己的判断,不要盲信基于不客观,不全面,逻辑不严谨的事实得出的任何结论,如果你还不具备甄别事实跟观点的能力,那建议你还是选择一个以输出客观事实为主的内容平台。

第三、没有价值的观点对你意义不大。

为了保持完整性,我简单的跟你阐述下事实跟观点的区别。

今天零下40度,这是。今天不冷,这是一个观点。

你说“有病吧,零下40度还不冷?”不管他有病没病,今天不冷,只是他的个人感受而已,只是他的观点而已。

你可以跟他讨论今天到底是零下39度多还是零下40度多,因为这个是有客观结论的。但是你跟他讨论今天到底冷不冷,就一定会陷入“公说公有理婆说婆有理”的地步,这是没有任何意义的。

就好像你打辩论赛,对方辩友是永远不可能被你说服的,你需要说服的是评委。

事实有真假,观点无对错。即使全觉得零下40度很冷,你也不能说他觉得不冷是有问题的,这是他的个人感受而已。

所以,你在这一类APP上看到的这样的标题,“八版倚天,演技最好的女主竟然是她”“支付跟支付宝支付哪个好用“我是实在想不出这种文章除了给创带来流量以外,对你贡献了什么价值?

第四、标题党盛行。

这种模式天然的就容易滋生各种标题党。开局一张图,内容全靠编。多数文章都是一个标题打天下,内容空洞,质量堪忧。

比如:你所看到的这篇文章如果不用一个类似《百万年薪的产品总监进阶之路》《这里有一条价值十万的产品方》这样的标题,在某些平台根本混不下去。

我相信,有那么一批有骄傲的媒体人是不太愿意使用这种标题的,那么这也就意味着,在某些平台,你能打开有深度内容的概率是很低的,因为很明显,别的标题更容易吸引你的目光。

第五、娱乐属性太重。

我不知道这个现象普不普遍,我不止一次向平台算法表示我对娱乐圈的新闻不感兴趣,但是平台总是时不时的蹦出这一类的信息。

我并不是说长内容一定是优质内容,我的意思是,最起码他们是正向关的关系。文章越长,优质的概率越高。至少,一个人愿意一本正经的跟你胡说八道这么久,态度肯定就不差。

在这两个平台信息交互的区别上就决定了这个差别。

注意到没有,你要打开某篇文章必须先进入这个,你会进入这个,其实你的潜意识对该建立了一个这样的认知:“它过去的内容质量还不错,进去之后应该还会有我想看的内容。”

这样一来,标题党的创在这个是很难生存下去的。发个一两篇还行,多发几篇试试,分分钟“果取关“

也就是说你的内容可能要优质到让用户有自发传播的动力。

再看看各种新闻聚合APP,获取新闻资讯时,默认是进入的推荐页面,推荐资讯页普遍都是采用瀑布流的页面布局,你可以随着页面滚动条向下滚动不断加载新的内容出来,而且每一条内容都是出自不同的个人或媒体。

每一条内容几乎都要经过跟全网创的厮杀,才有可能被打开。这也就意味着,没有一个惊艳四座的标题是很难被读者“临幸”的。

再者,这一类APP给创结算收入的依据是来自于创文章内广告的曝光次数,而广告曝光次数直接就取决于文章内容被打开的次数。

那么,机智的创很容易就想到,我只要好好研究起个什么样的标题能增加我文章的打开次数就好了啊,至于内容,呵呵。

内容的质量,其实在不同平台底层的商业模式及信息交互方式就决定了。

讲到这里,又回到了那个老生常谈的问题,请永远对你的任何一个决策都心存敬畏。不要脑袋一拍就决定了,凡事还请三思而后行。仅仅是获取内容交互方式的差别,就能直接影响整个内容生态的质量高低。当然,内容交互方式的区别肯定是由底层战略决定的

个人建议,不要在时事资讯上花费超过25分钟(一个番茄钟)的时间,这个时间基本上够你了解每天最重要的事了。

好像有点跑题了,我们跑回来继续聊“你为什么依然过不好这一生”的事。

我刚刚洋洋洒洒跟你分析了一波,在不同平台能获取的内容质量问题。主要是想说,你要做你自己时间的主人,不重要的APP,不重要的内容,随他去吧。

到这里,我回答下系列文章最开头提到过的CEO或HR,应该从哪些维度评判产品经理能力的问题。

我的答案是,初阶产品经理看同理心及学习能力,看未来的成长空间。高阶产品经理看认知水平及决策水平,看当下的成功概率。

我曾在《决策制定篇》中说过,我跟你讲的所有技能都是可以后天习得的,不过坦率地说,我并不希望你后天去学习。

我的意思是,今天就开始,现在就开始。

写在最后的最后的最后

最近我在想,我们讨论这么多我们应该具备怎样怎样的能力,但其实回到要解决具体问题的那个当下,可能内心还是没有底的。

我们面对的一个个现实问题是:

没有用户,怎么拉新?千呼万唤把用户哄过来,结果头也不回的说走就走怎么办?

我们面临的是不同情形下怎么拉新、促活、留存的问题。但是很可惜,这一类问题从来就不会有标准答案。

商业题从来没有标准答案,只有适合当前情形的最佳答案。

张小龙说APP不应该占据用户太多的时间,应该“用完即走”于是,就有一批产品经理把它奉为圣经。

别忘了,他可是的产品经理。

十八线PM,“十八线PM”ID:Product–Manager

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决策

决策,指决定的策略或办法。语出《韩非子·孤愤》:“智者决策于愚人,贤士程行于不肖,则贤智之士羞而人主之论悖矣。”。决策,就是做出用什么工具和方法去达成什么目标的难以逆转的决定。决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为;决策是管理中经常发生的一种活动;决策是决定的意思,它是为了实现特定的目标,根据客观的可能性,在占有一定信息和经验的基础上,借助一定的工具、技巧和方法,对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后,对未来行动作出决定。决策树法有利于决策人员使决策问题形象比,可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等,简单地绘制在一张图上,以便计算、研究与分析,同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。

网友评论
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